Как примененять анализ затрат и выручки?

Если вы ещё не знакомы с «коммерческим» вариантом отчета Profit & Loss, то рекомендую сначала прочитать статью.

А для тех, кто уже знаком с первой статьёй, напомню, суть «коммерческого» варианта заключается в том, что мы декомпозируем Profit & Loss до простейших метрик, превращая отчет в метод анализа, описывающего ключевые показатели, которые влияют на создание компанией прибыли.

«Коммерческий» вариант P&L представляет собой совокупность показателей, которые любая организация должна собирать, хранить, обрабатывать и использовать при принятии управленческих решений. В этой статье мы рассмотрим, как использовать P&L для оптимизации управленческих решений и достижения успеха в различных индустриях и рыночных условиях.

К основным стратегическим подходам использования отчета относится:

• Организация типовой повестки совещаний;
• Внедрение типовой системы KPI;
• Использование формулы отчета для поиска бутылочных горлышек;
• Структурирование выручки;
• Интеграция с методологией «6 сигм».

P&L не только выявляет ключевые ограничения, но и помогает определить, сколько ресурсов следует вложить в их устранение. Это особенно важно, когда некоторые показатели имеют естественные ограничения.

Примером может служить ситуация, когда ключевым ограничением является поток клиентов, и рынок не предоставляет необходимого числа новых клиентов. В таком случае P&L поможет разработать стратегию, которая определит оптимальные инвестиции для решения данной проблемы.

В статье мы рассмотрим три примера, демонстрирующих, как формула отчета P&L может применяться в разных индустриях и сценариях для решения типичных бизнес-задач, с которыми сталкиваются руководители компаний.

Компания, которая зарабатывает более 580 миллионов в год и задача увеличить доход на 30% за 12 месяцев (примерно 760 миллионов выручки).

Для достижения цели были опредены три ключевых способа:

• Привлечение новых клиентов;
• Повторные посещения существующих клиентов;
• Увеличение средней стоимости товаров.

Если разделить прирост в 30% между этими тремя способами, каждый из них должен увеличиться приблизительно на 9%. Это значит, что компания должна привлечь примерно 7,500 новых клиентов, увеличить количество повторных посещений на 0.3 на каждого клиента и увеличить среднюю стоимость товара на 128 рублей.

Далее необходимо определить, возможно ли осуществить такой сценарий и с какими ограничениями компания может столкнуться.

Был рассмотрен первый рычаг – привлечение новых клиентов. Чтобы понять, можно ли привлечь 7,500 новых клиентов, обратились к социологическим исследованиям. Провели анализ клиентов, не клиентов и клиентов конкурентов и разделили рынок на кластеры, исходя из их потребностей или Jobs to Be Done (JTBD).

Целевой сегмент аудитории составлял примерно 35% от текущей активной клиентской базы (примерно 30,500 человек из 87,000 опознанных клиентов). В городе, где работает компания, доля целевого сегмента составляла 8% (77,000 человек) от общего числа экономически активного населения (примерно 1 млн человек).

Из 77,000 потенциальных клиентов были вычтены те, с кем компания уже работает (30,500 человек), что составило около 46,000 клиентов, которых можно привлечь. Вопрос заключался в том, может ли компания установить эффективное взаимодействие с этой аудиторией.

Если рассмотреть конкурентный рынок, то для достижения цели (привлечение примерно 9,000 клиентов) нужно было привлечь каждого пятого клиента из этой выборки в 46,000 потенциальных клиентов. При этом у компании есть еще 4 крупных конкурента на рынке.
Это означает, что, даже если предположить, что все конкуренты провели аналогичные исследования и компетентны в маркетинге, то клиентская база распределится между нами и конкурентами примерно поровну. При правильной стратегии можно привлечь нужное количество клиентов.

Теперь рассмотрим второй рычаг, а именно увеличение числа повторных покупок. Необходимо достичь почти 25,000 повторных посещений, а именно 24,930 посещений. Для этой задачи использовался RFM-анализ, чтобы выявить клиентов, которые ранее были активными и посещали компанию давно, но не настолько, чтобы считать их возврат невозможным.

Были выявилены два основных сегмента таких клиентов:

• Сегмент 1: клиенты, у которых R (давность покупок) от 2 до 4, F (частота покупок) равен 2 и M (средний чек) принимает любое значение;
• Сегмент 2: клиенты, у которых R (давность покупок) от 2 до 4, F (частота покупок) равна 1 и любое значение M (средний чек).

Обычно в RFM-анализе в критерии R компания указывает значение от 1 до 3. Однако в данном случае из-за величины клиентской базы и высокой изменчивости посещений установили еще одну границу R и взяли ее не на 25-й перцентиль, как это обычно делается, а на 20-й перцентиль.

Таким образом, получилось около 25,000 клиентов в одном сегменте и 26,500 в другом, итого около 52,000 клиентов, которых можно попытаться вернуть, если предпринять дополнительные усилия для взаимодействия с ними. Это означает, что с правильным подходом к их возвращению, этот второй способ роста также реализуем.

У компании есть несколько товарных категорий, и в одной из них обнаружено, что можно увеличить цены на 12% и не потерять клиентов. В других категориях такие возможности ограничены до 2%, 3% или максимум 5%.

Умножив возможный процентный прирост на количество клиентов и количество их покупок в каждой категории товаров, пришли к выводу, что в среднем по всей компании можно увеличить средний чек на 6%, но нужно достичь 9%. Получается, необходимо перераспределить недостающие 3 процента из третьего способа роста в два других.

Таким образом для достижения поставленной цели пришли к оптимальной пропорции роста:

• 10.75% рост новых клиентов;
• 10.75% увеличение числа повторных покупок существующих клиентов;
• 6% увеличение средней стоимости товаров.

Как итог, за счет применения такого расчета и за счет дополнения формулы отчета P&L, а также благодаря социологическим и математическим исследованиям, можно определить наилучший способ роста. Это помогает не просто на словах обещать результат, а с помощью аналитики точно сказать, какие действия и значения необходимы.

Может возникнуть вопрос: можно ли достичь всего прироста в 30% только через привлечение новых клиентов?
Это возможно. Однако на практике было обнаружено, что определенное сочетание прироста в 10,75% через привлечение новых клиентов, такой же прирост в повторных покупках и 6% прироста в стоимости товаров:

• Экономически наиболее выгодно;
• Дает наибольшую прибыль;
• Легче всего достижимо с учетом увеличения маржинальных приростов по каждому из этих показателей.

Рассмотрим другой пример. Компания с целью увеличить доход в два раза за два года, это примерно с 600 миллионов до 1,5 миллиарда. При этом в первый год предприятие хочет получить 900 миллионов выручки.

Важно: компания планирует самостоятельно открывать новые точки, не прибегая к помощи консультантов. Теперь необходимо учесть, что цель открытия новых точек – увеличение выручки компании.

Было сделано предположение, что каждая новая точка, хотя бы в начале своей деятельности, будет иметь выручку, сопоставимую средней точке. На самом деле, в начале своей работы, новая точка, вероятно, будет работать хуже, но можно пренебречь этой погрешностью, так как основная задача – это определить пропорции прироста.

Учитывая средние показатели работы точек, видно, что с помощью трех новых точек компания сможет увеличить свой доход с 577 миллионов до примерно 700 миллионов. Но чтобы получить оставшиеся до 900 миллионы, нужно определить, какие факторы будут способствовать этому росту.

В данном случае мы имеем дело с тремя основными показателями, отличными от первого кейса:

1. Средняя стоимость товара;
2. Глубина чека: это сколько товарных позиций содержится в одном чеке:
3. Количество чеков.

Нужно отметить, что у компании есть программа лояльности, однако ей пользуются не все клиенты. Таким образом, клиенты делятся на 2 категории: те, которые уже зарегистрировались в программе лояльности (их можно назвать опознанными клиентами), и те, кто ещё не присоединился к программе (это неопознанные клиентамы). Когда мы говорим о количестве чеков, мы учитываем чеки всех клиентов. Этот показатель называется "Чеки".
В первый год нужно увеличить показатели на 29,9%. Это можно сделать путем увеличения средней стоимости товара на 9 рублей, увеличения глубины чека на 0,24 товарных позиции и привлечения примерно 251 000 новых чеков.

С помощью методики Jobs to Be Done рынок делится на 4 сегмента. Из них два являются основными сегментами, где компания сможет заработать больше всего денег (147 000 человек), и два других сегмента предпочитают конкурентов (165 000 человек).

Если пересчитать количество клиентов на основе чеков, предполагая, что неопознанные клиенты ведут себя так же, как опознанные, получится, что нужно привлечь еще 45 000 клиентов, чтобы достичь 191 000 клиентов.

Однако, если посмотреть на перспективы работы с текущими клиентскими сегментами, то увидно, что у основных сегментов компании уже нет потенциала для роста. Для достижения целей нужно обратить внимание на другие сегменты, а именно кластер 3 и кластер 4. Эти сегменты отличаются по своим предпочтениям от тех клиентов, которые уже есть у компании.

Получается, чтобы достичь целей, необходимо не только увеличить текущие показатели, но и изменить операционную модель компании. Все новые точки, включая те 3, которые компания уже запланировала открыть в течение года, должны быть открыты с опорой на новых клиентов, с опорой на принципиально другие требования, на принципиально другие форматы, другую ассортиментную матрицу, площадность, стандарты сервиса, возможно, даже бренд и позиционирование.

Таким образом, видно, что с помощью формулы P&L, социологии и понимания потребительских паттернов можно разработать стратегию роста. Важно понимать, что в данном случае все три показателя физически достижимы, но для их достижения нужно изменить операционную модель компании.

Рассмотрим последний пример. B2B–компания, которая действует на рынке, где ранее преобладали западные игроки, которых сегодня в России уже нет. Это привело к перераспределению рынка. Важно понимать, что владельцы компании не сформулировали конкретную конечную цель трансформации, а также хотели двигаться ненормативным методом (есть точка А, есть точка Б, нужно определить, как к ней прийти), и поисковым методом (покажите нам, куда можно прийти из точки А и что для этого нужно сделать).

Прежде всего, были проанализированы изменения доли рынка. Компания занимала 24% рынка после ухода западного игрока. Дело в том, что западный игрок был очень большой на рынке, исходя из статистических данных остаточных продаж в последние месяцы 2022 года и в первые месяцы 2023 года. К этому моменту доля уже упала до 10%, и мы имеем дело с остаточными распродажами.

Используется индекс Херфиндаля-Хиршмана – показатель, который обозначает степень конкурентности отрасли. Значение 2146 в индексе Херфиндаля-Хиршмана является высоким, что указывает на то, что при уходе какого-то игрока рыночная доля будет распределена между другими участниками рынка скорее равномерно, чем неравномерно.

Если мы предположим абсолютную равномерность распределения, то без дополнительных активностей и консультаций компания способна увеличить свою рыночную долю с 24% до 26,5%. Снова на помощь приходит социология, которая разделяет рынок на 4 больших Jobs to Be Done, то есть на 4 больших сегмента, которые представляют собой В2В клиентов.

Здесь мы видим, что с точки зрения объемов рынка существует 4 сегмента:

• Первый сегмент занимает 11%;
• Второй сегмент – 33%;
• Третий сегмент – 17%;
• Четвертый сегмент – 39%.

Заметим, что третий и четвертый сегменты, соответственно 17% и 39%, или в сумме 56%, – представляют рынок тех покупателей, которым сложно помочь с точки зрения структуры полной стоимости владения (Total Cost of Ownership).

Оставшиеся 44% рынка (первый и второй сегменты вместе) – это клиенты, за которых стоит бороться. Владельцы компании четко выразили свою простую идею: они хотят бороться за рыночную долю на фоне изменений на рынке и активного роста, а не за мгновенную прибыль.

Правило «трех и четырех», сформулированное Брюсом Хендерсоном, гласит: если какая-то компания оказывается первой, второй или третьей с точки зрения рыночной доли, то она способна эту долю удерживать за счет способности обращать эффекты от масштаба в демпинг и в дополнительные сервисы и возможности.

Если после ухода крупного западного конкурента доля рынка компании составит 26,4%, то чтобы оставаться конкурентоспособными, им необходимо достичь доли в 33%. Это очевидно – если доля составляет 33%, компания будет либо первой, либо второй, либо третьей.

Следовательно, нужно в первом этапе достичь прироста 6,6% рыночной доли. Добавив это к 26,4%, получатся необходимые 33%. Во втором этапе, с учетом изменения структуры себестоимости благодаря масштабным эффектам, можно бороться за еще 11% рынка, которые остаются потенциально доступными.

Это означает, что нужно теперь рыночную долю 1 раунда + 6,6% перевести в стоимостное выражение. Это соответствует 25%-ному приросту выручки, то есть переходу от 640 млн к 802 млн. Наблюдается рост примерно на 150 млн.

25%-ный рост по абсолютным значениям выручки подразумевает использование четырех рычагов:

• Количество услуг;
• Частота повторных покупок;
• Количество клиентов;
• Цена предоставляемых услуг.

25% роста выручки можно достичь, если каждый из этих трех показателей увеличится на 7,72%. Исходя из такого сценария, можно оценить структуру выручки и определить необходимый рост.

Кроме того, благодаря уходу западного конкурента, рынок становится настолько свободным, что все эти три действия (дополнительные 164 услуги, увеличение частоты повторных сделок на клиента на 0,2 и привлечение 441 нового клиента) оказываются вполне выполнимыми с точки зрения линейной классической стратегии экспансии.

Мы рассмотрели три способа применения "коммерческого" варината отчета Profit & Loss (P&L). В первом сценарии компания определяет четкие цели, и находит источники роста. Затем сталкивается с ограничениями в одном из источников, где невозможно достичь требуемого прироста, и перераспределяет потенциал роста между двумя другими параметрами.

Во втором примере компания сформулировала цель. После этого запустила инициативы, направленные на рост выручки, например, открытие новых розничных точек. Далее пришела к смене операционной модели. В этом помогает формула P&L.

В третьем сценарии компания не предоставляет четких целей по росту, и приходится их выявлять опираясь на акционерные основные желания в отношении рыночной доли. Затем следует выявление 4 рычагов и определение, что один из них не может быть использован. После чего проводится декомпозиция для борьбы не за конкретную выручку и прибыль, а за рыночную долю и ее дальнейшую монетизацию.

Таким образом, формула отчета P&L, дополненная аналитикой, социологией и дополнительными эконометрическими моделями, помогает находить ответы на сложные и стратегические вопросы развития бизнеса.

/ ПОЛУЧИТЕ КОНСУЛЬТАЦИЮ

Узнайте как бизнес-аналитика может оптимизировать ваш бизнес.

Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.