Анализ затрат и выручки

Отчет о прибылях и убытках Profit & Loss (P&L) — это финансовый отчет, в котором представлена ​​сводная информация о доходах, расходах и прибылях / убытках организации за определенный период времени. Он показывает способность компании генерировать продажи, управлять расходами и создавать прибыль. Но в классическом варианте отчет составляется на основе принципов бухгалтерского учета.

Вариант отчета P&L, который я хочу предложить в этой статье, является ответом на классические методы бухгалтерского и управленческого учета и юнит-экономики, которые не позволяют принимать эффективные решения для маркетинга и продаж.
Поэтому предлагаю «коммерческий» вид отчета.

Суть «коммерческого» варианта заключается в том, что мы декомпозируем Profit & Loss до простейших метрик, превращая отчет в метод анализа, описывающего ключевые показатели, которые влияют на создание компанией прибыли.

По условиям метода прибыль компании можно представить следующим образом:

Успешные клиенты

Общее кол-во клиентов

Перестали покупать, больше не купят

Желающие купить

Первичный отток (out of stock, fraud, техническая проблема)

Лиды

Конверсия из лидов в клиенты

Охват потенциальных клиентов

Конверсия из охвата в лиды

Средний чек

Возвраты

Глубина чека

Усилия по crossell

Повторные сделки

Пожизненная ценность клиента

Усилия по upsell

Число сделок на клиента

Платежеспособность клиентов

Свойства ассортиментной матрицы

Стоимость одной единицы продукции

Количество уникальных SKU в чеке

Среднее количество одного уникального наименования

Общие изтержки

Постоянные изтержки

Переменные изтержки

Затраты на энергию

Сырьевая себестоимость

Косвенные издержки

Административные затраты

Общие затраты

Коммерческие затраты

Полноценная себестоимость

Логистические затраты

Прямой труд

Затраты на интерлогистику

Стоимость удержания существующего клиента

Стоимость покупки нового клиента

Затраты на дополнительные материалы

Сила бренда

Не стоит сразу раскрывать математический смысл, если вы не математик. Здесь нужно понять логику.

Чтобы получать прибыль, компания параллельно реализует две стратегии — роста и сокращения затрат. Каждая из них выражается в соответствующих показателях:

Итак, прибыль компании это оборотность минус общие издержки: $ = R - TC

Оборотность

Выручка (R) — количество успешных клиентов (CLs), умноженное на средний lifetime value (LTV), т.е. R = CLs x LTV

Успешные клиенты (CLs) — это клиенты (CL) минус отток (ChR), где:

1. C — конверсия, т.е. какой процент потенциальных клиентов превращается в реальных
2. L — потенциальные клиенты, или лиды
3. ChR — коэффициент, показывающий разницу между количеством наших клиентов в начале периода и в конце

При этом Лиды можно представить как, L = Reach x C1, где:

1. Reach — Охват (число людей, охваченных в результате рекламных активностей)
2. C1 — первичная Конверсия из Охвата в Лиды

Если мы теперь представим Reach как масштаб рекламного воздействия, GRP (медийная метрика, суммирующая все количество показов рекламы) поделенный на частотность (количество рекламных показов на одного человека), то получим развёрнутую формулу: CLs = (GRP/Freq) x C1 x C — ChR

LIFETIME VALUE (LTV)

1. LTV — средняя жизненная ценность клиента, которую можно выразить через произведение показателей
2. P — сколько в среднем денег за одну транзакцию оставляет один клиент

Средний чек Р:

1. Pu — стоимость одной единицы продукции в чеке (Price per Unit)
2. D — количество единиц продукции или услуг в чеке (Depth — глубина)

Глубина — функция от:

1. Широты ассортиментной матрицы (Wm)
2. Глубины ассортиментной матрицы (Dm)
3. Усилий по кросс-продажам (CSE)
4. Усилий по апселлу (USE)
5. Платёжеспособности привлекаемых Клиентов (Pay)
6. Наценки, взимаемой за бренд, или силы бренда (Brand)

Учитывая перечисленные показатели, можно выписать формулу расчёта оборотности, которая, выражается через произведение CLs и LTV:

R = ((GRP/Freq) x C1 x C — ChR) x (Pu x f(Wm, Dm, CSE, USE, Pay, Brand) x (Q1s — Rt))

Маржинальность

Маржинальность можно выразить или через сумму фронт-маржи (fM) и бэк-маржи (bM), или через оборотность (R) минус все издержки (TC), которые можно разделить на капитальные (CAPEX) и операционные (OPEX).

Операционные издержки — это сумма таких показателей, как:

1. H — Затраты на персонал
2. COGS — Себестоимость произведённого товара
3. MI — Маркетинговые инвестиции

Маркетинговые инвестиции делятся на два типа:

1. CAC — Стоимость поглощения Клиента (Customer Acquisition Cost)
2. CRC — Стоимость удержания Клиента (Customer Retention Cost)

Таким образом, прибыль компании можно представить в виде следующей формулы:

$ = (GRP/Freq x C1 x C — ChR) x (Pu x f(Wm, Dm, CSE, USE, Pay, Brand) x (Q1s — Rt)) — (CAPEX + H + COGS + CAC + CRC)

Структура издержек — это ключевой аспект эффективного управления бизнесом, независимо от его масштабов и отрасли. Понимание того, как издержки распределены и как их можно оптимизировать, играет решающую роль в достижении финансовой устойчивости и конкурентоспособности компании. В этой части статьи мы рассмотрим основные принципы структуры издержек, методы и инструменты для их анализа и оптимизации, а также практические рекомендации по работе с издержками, которые помогут бизнесу достичь новых высот и увеличить прибыль.

Структура издержек, согласно нашего варианта формулы P&L, включает в себя постоянные и переменные издержки. Если постоянные издержки примерно одинаковы для каждой компании (затраты на аренду офиса, обслуживание технического оборудования и т.д.), то переменные издержки индивидуальны в зависимости от сферы и масштаба бизнеса и разделяются на прямые и косвенные издержки.

Переменные издержки

Прямые издержки (Cost of Goods Sold, COGS) связаны с производством товаров или услуг:

Косвенные издержки (Selling, General and Administrative Expenses, SG&A) включают:

1. Коммерческие издержки, то есть затраты на привлечение клиента (Customer Acquisition Cost, CAC) и затраты на удержание клиента (Customer Retention Cost, CRC);
2. Общие издержки;
3. Административные издержки (например, зарплата управленческого состава).

Как оптимизировать структуру издержек, если ваша компания уже не может расти за счет доходов или не видит потенциала для оптимизации расходов? Важно различать постоянные и переменные издержки, так как логика оптимизации для них различна.

В этих двух инициативах уже заложена принципиальная разница. Если переменные издержки мы можем сокращать, то постоянные издержки, напротив, сокращению не подлежат ввиду того, что данный процесс может повлечь за собой снижение производственных мощностей. Вот почему, когда мы говорим об оптимизации постоянных издержек, мы ни в коем случае не имеем в виду их непосредственное сокращение, поскольку это опасно и бессмысленно. В этом случае возникает вопрос, как правильно работать с постоянными издержками, чтобы снизить затраты на производство и при этом повысить эффективность?

«Утилизация» постоянных издержек

Постоянные издержки, как правило, не могут быть сокращены напрямую, так как они связаны с активами, необходимыми для бизнеса. Оптимизация в этом случае заключается в более полном использовании этих активов, то есть увеличении их утилизации.

В данном случае термин «утилизация» означает фактический коэффициент полезного пользования. Подразумевается, что некий созданный постоянный актив может быть загружен на определенное количество процентов.

Допустим, вы руководитель компании и одной из статей ваших постоянных издержек является ежедневная оплата офиса, при этом сотрудники посещают офис пять дней в неделю. В этом случае утилизация офиса составит в среднем около 72% загрузки, остальное же время офис будет простаивать. Если же ваши сотрудники работают посменно, а офис используется каждый день, то его утилизация составит 100%. Таким образом ключевым методом оптимизации постоянных издержек является рост их полезного использования.

Переменные издержки, которые делятся на прямые и косвенные, в отличие от постоянных, можно сокращать. Прежде всего рассмотрим, какие тенденции и методы оптимизации мы можем применить, чтобы снизить прямые издержки.

В контексте оптимизации компонентов, мы можем выявить 5 общих тенденций, которые играют ключевую роль в управлении издержками. Важно отметить, что эти тенденции применимы к различным областям бизнеса и могут быть рассмотрены как стратегические подходы к сокращению издержек.

1 Эффект масштаба
Первая тенденция связана с эффектом масштаба. Эффективное масштабирование операций способно существенно снизить издержки компании. Эта стратегия особенно подходит для организаций, которые предпочитают использовать общие ресурсы и экспедиционные парки, вместо вложений в собственные активы. Масштабирование позволяет снизить расходы на инфраструктуру и улучшить эффективность операций.

2 Принципы бережливости
Вторая тенденция связана с внедрением принципов бережливости. Это подразумевает оптимизацию бизнес-процессов с целью устранения излишних операций и ресурсов.

3 Автоматизация
Третья тенденция связана с внедрением современных технологий, таких как автоматизация и машинное обучение. Эти инновации повышают эффективность операций и способствуют сокращению издержек. Внедрение современных IT-решений может помочь автоматизировать многие задачи и оптимизировать рабочие процессы.

4 Вертикальные интеграции
Четвертая тенденция – вертикальные интеграции. Интеграция различных этапов производства и поставок позволяет устранить промежуточные звенья и снизить издержки. Компании, способные контролировать всю цепочку создания продукта, могут сэкономить средства и обеспечить более высокое качество.

5 Пересмотр бизнес-процессов
Пятая тенденция – пересмотр бизнес-процессов. Оптимизация бизнес-процессов на всех уровнях операций компании может привести к снижению издержек, что включает в себя пересмотр структуры, управления, и использование ресурсов с максимальной эффективностью.

Важно отметить, что хотя увеличение затрат на административный персонал может кажется легким способом снижения издержек прямого труда, в долгосрочной перспективе это обычно неэффективная стратегия.

Сырье и расходники
Ключевой метод оптимизации сырья и расходников заключается в масштабировании бизнеса. Развивая направления деятельности, например, становясь владельцем источников сырья, компания сможет его извлекать. Или же, оптимизировав загрузку, научится эффективнее получать сырье, а значит сокращать ту часть постоянных издержек, которые приходятся на единицу добытого сырья или расходников. Если речь идет о закупке от поставщиков, компания фактически будет снижать среднюю стоимость одной единицы закупленного сырья или расходников благодаря коммерческой политике поставщика. Однако в этом случае компания продолжает зависеть от поставщиков.

Вот почему второй возможный способ оптимизации – это развитие вертикальной интеграции. Такие компания имеют доступ к каналам добычи сырья, методам его переработки, каналам распределения и не зависят от поставщиков.

Третьим способом повышения эффективности работы с сырьем можно считать внедрение Lean-практик: компания исключает базовые источники потерь, сокращая бесполезные или повторяющиеся процессы, например, переходя на работу с нулевым потоком входящей логистики и сокращая объем избыточных запасов.

Логистика
Методы, применяемые для оптимизации затрат на сырье и расходники, не всегда применимы для сокращения затрат на логистику. Прежде всего работа с логистическими издержками подразумевает грамотное планирование маршрутов. Также оптимизировать издержки можно, передав непрофильные бизнес-процессы на аутсорс.

В долгосрочной перспективе, особенно в случае, когда у компании сложная и многоуровневая логистическая архитектура, действенным методом может стать расширение логистической цепочки. Например, возведение дополнительных распределительных центров или создание дополнительных запасов. Это позволяет компании оперативно реагировать на неожиданные запросы клиентов и при этом не обращаться к промежуточным распределительным центрам и исключить использование сложных логистических схемы.

Электроэнергия
Оптимизировать затраты на электроэнергию возможно так же, как издержки на сырье или расходники, то есть за счет эффекта масштаба или с помощью внедрения принципа бережливого производства. Более того, экономить на данной статье расходов могут вертикально интегрированные компании, которые используют альтернативные источники энергии.

Оптимизация прямого труда
Для оптимизации прямого труда можно использовать инвестиции в HR-компоненту, завязанные на привлечение более дешевого персонала, либо инвестиции в административный контур.
Как известно, чем дешевле прямой труд с точки зрения его непосредственной стоимости, тем дороже он в управлении. Однако, если компания способна рассчитать экономический эффект в части увеличения административных затрат, которые обеспечат снижение затрат на прямой труд, то способ может быть оправдан.

Альтернативный (и более оправданный) подход к оптимизации издержек на прямой труд заключается в автоматизации и регламентации процессов, а также последовательном повышении уровня зрелости самих бизнес-процессов. Так, компания сможет не только оптимизировать расходы, но и повысить уровень производительности и эффективность работы.

Если стараться найти в способах оптимизации компонентов какие-то тенденции, мы увидим, что технически все они сводимы:

• к эффекту масштаба,
• к внедрению практик бережливости,
• к технологически автоматизационным решениям,
• к вертикальным интеграциям,
• к операциям над бизнес-процессами.

Особняком здесь стоит только наращивание затрат на административный контур, но в долгосрочной перспективе такого рода процедуры, является скорее проигрышной стратегией.
В то же время в структуре SG&A рычаги оказываются принципиально другими.

Сокращение затрат на привлечение клиентов достигается тщательным медиапланированием, ростом качества продукции или инвестициями в бренд. Customer Acquisition Cost оптимизируется за счет придания большей эффективности выравненности и логичности нашим текущим бизнес-процессам, RUN-процессами.

Затраты на удержание клиентов оптимизируются Change-процессами. В случае В2С Customer Retention Cost оптимизируется за счет программ лояльности, а в случае с В2В – за счет переработанных коммерческих политик.

Общие издержки возможно оптимизировать так же как издержки на сырье и расходники. Если представить, что в качестве общих издержек мы рассматриваем закупку кофе, туалетной бумаги и других общих активов, то эффект от масштабов в теории будет срабатывать.

В то же время ключевым способом для управления общими издержками станет приоритизация либо для наших сотрудников, либо для наших клиентов. Можно сказать, что Customer Journey Map, Employee Journey Map или Seiler Journey Map для компаний, которые имеют разветвленную структуру дистрибуции, будут являться не только методом управления доходной частью формулы отчета P&L, но и расходной частью.

Классический пример: одна компания, которая на протяжении многих лет повышала инвестиции в сервисно-значимые точки контакта, которые являются General-издержками, отдачи на уровне роста LTV не получала. Здесь на помощь пришла Customer Journey Map, которая за счет промежуточных операций помогает понять, как приоритизировать траты.

Снижение расходов на привлечение и удержание клиентов:
1 Эффективное медиапланирование
Первым и важным шагом для сокращения расходов на привлечение клиентов является тщательное медиапланирование. Анализ рекламных каналов и определение наиболее эффективных из них может значительно уменьшить затраты на маркетинг.

2 Улучшение качества продукции
Качество вашей продукции или услуги играет важную роль в удержании клиентов. Инвестиции в улучшение качества могут привести к более высокой лояльности клиентов и снижению затрат на привлечение новых.

3 Инвестиции в бренд
Вложения в брендирование могут сделать вашу компанию более узнаваемой и привлекательной для клиентов. Укрепление бренда может снизить зависимость от активной рекламы и, как следствие, расходы на нее.

Управление общими издержками:
1 Эффект масштаба
Оптимизация General-издержек, таких как закупка общих активов, может быть достигнута за счет использования эффекта масштаба. Покупка в больших объемах позволяет снизить стоимость на единицу продукции или услуги.

2 Приоритизация
Правильная приоритизация как для сотрудников, так и для клиентов, играет важную роль в управлении General-издержками. Использование инструментов, таких как Customer Journey Map и Employee Journey Map, помогает определить, какие расходы следует считать приоритетными.

Сокращение административных издержек
Административные издержки – это затраты на управленческий персонал. Нужно понимать, что оптимизация административных издержек в линейном смысле слова практически невозможна. Если мы имеем дело с плохим управленцем, с ним надо расстаться.

Мы вынуждены предположить, что с течением времени кумулятивные административные издержки компании будут неизбежно нарастать. Как достичь такой ситуации, при которой мы могли бы при расширении административных издержек сдерживать это нарастание?

Здесь мы понимаем: с одной стороны, бизнес-процессы выходят на авансцену, с другой стороны, на авансцену выходит организационная культура, которая позволяет нормировать действия рядовых сотрудников. В этом процессе участвуют такой принцип, как Poka-yoke, который без расширения программ надзора со стороны управляющего персонала защищает линейных сотрудников от широкого набора ошибок.

Самое главное скрывается в появлении «‎рычажного эффекта» – это когда внимание топ-менеджмента компании направлено на то, чтобы руководители среднего уровня совершали действия, за счет которых рычажный эффект от их действий постепенно бы нарастал:

• вовлекали в процесс как можно большее количество людей;
• превращали любое мероприятие в образовательное;
• давали публичную обратную связь.

Обратите внимание: при оптимизации SG&A мы не видим ничего похожего на то, о чем мы говорили, когда рассуждали о способах оптимизации COGS. Здесь мы видим исключительно Change-процессы – вещи, которых в компании не было, но они появились:

Можно заключить, что структура расходной части формулы отчета P&L не случайна. Каждый из 3-х компонентов из оптимизируется по-своему:

• Постоянные издержки – утилизацией
• Прямые переменные издержки – Run-процессами
• Косвенные переменные издержки – Change-процессами

Показатели отчета Profit & Loss (P&L) влияют на прибыль компании.

Чтобы начать считать и понимать, как работает бизнес-система — где в ней узкие места, где точки кратного роста прибыли или выручки — необходимо ежедневно вести учёт этих показателей и собирать их в корпоративное хранилище данных для дальнейшего анализа.

О том, как работать с коммерческим вариантом отчета P&L можно прочитать здесь.

/ ПОЛУЧИТЕ КОНСУЛЬТАЦИЮ

Узнайте как бизнес-аналитика может оптимизировать ваш бизнес.

Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.