Бизнес-аналитика

Бизнес-аналитика в компании и управление на основе данных подразумевают формирование инструментов, способностей и, что самое важное, корпоративной культуры, которая опирается на данные. В этой статье мы рассмотрим, что отличает компанию с управлением на основе данных. Остановимся подробнее на весьма важном отличии — подготовке отчетов и получении оповещений в противовес процессу анализа.
Существует много различных типов перспективного анализа, отличающихся по степени сложности. Обсудим основные признаки «аналитически зрелой» организации. Какой она должна быть?
Начнем с ответа на первый вопрос: что означает для компании управление на основе данных?

Совершенно очевидно, что для работы на основе данных, нужно эти данные собирать. О том как собирать мы говорим в статье о DWH.
Теперь у нас есть данные и доступ к ним. Достаточно ли этого? Нет, пока недостаточно. Нужно работать с этими данными. И здесь важны не только механизмы сортировки и систематизации данных, например посредством языка запросов или макросов Excel, но, главным образом, требуется выбирать соответствующие показатели. К этим показателям могут относиться уровень повторной подписки (для таких сервисов, как Кинопоиск или Яндекс Музыка), долгосрочные показатели ценности или показатели роста.
Таким образом, сама аналитика в управлении компанией на основе данных позволяет:

• задавать правильные вопросы,
• получать данные и показатели,
• использовать данные для планирования следующих шагов.

Иными словами, одни лишь данные мало чем помогут компании.
Далее мы разберемся, что значит, вести бизнес на основе данных и как понять, есть ли в компании бизнес-аналитика.

Предположим, у вас есть аналитическая группа с доступом к точным данным. Эта группа получает данные по объему продаж и гордо рапортует о росте портфеля заказов компании на 5,2 % с апреля по май.

• Предположим, вы продаете сезонный товар, например купальные костюмы. Возможно, рост в 5,2 % — это гораздо ниже, чем обычно. Скажем, в предыдущие годы рост объема продаж в мае составлял более 7 %, а в этом году он ниже.
• Возможно, директор по маркетингу потратил кучу денег на национальную кампанию по повышению узнаваемости бренда. Какой процент роста из этих 5,2 % обусловлен проведенной кампанией? Насколько эффективным оказалось подобное вложение средств?
• Может быть, генерального директора компании пригласили поучаствовать в телешоу, или продукт был упомянут в популярном блоге, или видео стало «вирусным», и это послужило фактором роста продаж. То есть причина — какое-то конкретное событие, способное обеспечить временный или устойчивый рост.
• Возможно, продажи за месяц характеризуются низким объемом и широким ассортиментом. Возможно, это было лишь удачным стечением обстоятельств, а общая тенденция — нисходящая.
• Может быть, ошибка в самих данных. Если уровень продаж относительно стабилен и вы видите резкий скачок без каких-либо предпосылок к тому, возможно, все дело в качестве данных.

Все это возможные объяснения. Цифра в отчете представляет собой именно это — числовой показатель без контекста.

Кажется, что в компании есть аналитика и управление на основе данных. Однако этого по-прежнему недостаточно. Разумеется, хорошо, что специалисты отслеживают данные по продажам. Генерального и финансового директоров эти цифры, несомненно, заинтересуют. И тем не менее — о чем на самом деле говорит показатель 5,2 %? Практически ни о чем. Возможны самые разные причины роста объема продаж компании.

«По мере того как компании становятся все более крупными и сложноорганизованными, руководство все меньше зависит от личного опыта и все больше — от обработанных данных». — Джон Гарднер

Оповещения фактически представляют собой отчеты о том, что происходит в настоящее время. Обычно они обеспечивают конкретные данные в рамках тщательно разработанных показателей. К сожалению, как и отчеты, они не сообщают, почему наблюдается рост загрузки ЦП, и не говорят, что следует предпринять прямо сейчас для решения проблемы, то есть они не дают важного контекста.
Нет причинно-следственного объяснения. Это момент, когда системные администраторы или инженеры по эксплуатации начинают изучать журнал регистрации событий, чтобы понять, что происходит, почему и как это исправить: сделать откат назад, развернуть дополнительные серверы, настроить выравнивание нагрузки и так далее.

На рисунке, приведен пример нагрузки сервера. С небольшими вариациями на протяжении дня очередь выполнения составляет 0,5 или меньше. В час ночи загрузка начинает расти и за 30 минут увеличивается до пяти и выше, в десять раз по сравнению с «нормой». Ситуация нестандартная. Что происходит? Возможно, требуется вмешательство? Но что нужно сделать?

В данном случае это всего лишь еженедельное резервное копирование данных. Оно осуществляется каждый четверг в час ночи. Это абсолютно штатная ситуация. Мы имеем четкие данные и ясно представленные показатели. Нет только контекста: что причина повышения загрузки — резервное копирование данных, что оно ожидаемо и запланированно происходит в определенное время и что сервер спокойно справляется с этой загрузкой.

Составление отчетов и получение оповещений — необходимые факторы управления на основе данных, но этого недостаточно. Хотя не стоит недооценивать важность двух этих видов деятельности. Подготовка отчетов чрезвычайно важна для управления на основе данных. Компания не сможет быть эффективной без этого элемента. А вот обратное не обязательно верно. Составление отчетности может быть вызвано официальными требованиями, а не внутренним стремлением к повышению эффективности бизнеса.

Данные отчетов информируют, что произошло в прошлом. Кроме того, они могут быть тем фундаментом, с которого можно наблюдать за изменениями и тенденциями. Они могут представлять интерес для инвесторов и акционеров, но в целом это ретроспективный взгляд на ситуацию. Для управления на основе данных нужно двигаться дальше.
Необходимо прогнозировать развитие ситуации, на основе анализа стараться понять, почему меняются показатели, и, где возможно, проводить эксперименты для сбора данных, которые могут помочь понять причины.

Давайте сравним два этих понятия. Вот варианты их возможных определений.

• Отчетность — процесс организации данных в информационные сводки для отслеживания того, как функционируют разные сферы бизнеса. Отчет показывает, что произошло. Например, в четверг в 10:03 на сайте наблюдалось максимальное число посетителей — 63 000 человек. Он дает конкретные цифры.
• Анализ — преобразование данных в выводы, на основе которых будут приниматься решения и осуществляться действия с помощью людей, процессов и технологий. Анализ показывает, почему это произошло. Например, в 10:01 о компании упомянули в ТВ-шоу, — и рекомендует, что компании следует делать, чтобы оставаться примерно на этом же уровне.

Отчеты ретроспективны, анализ дает рекомендации.
В таблице ниже суммированы отличия между этими понятиями. Теперь должно быть очевидно, почему анализ и управление на основе данных — настолько важный компонент ведения бизнеса. Это факторы, способные дать компании новые направления развития или вывести ее на новый уровень эффективности.

Полезно для понимания аналитики ознакомиться с работой Т. Дэвенпорта.
В таблице ниже, гипотетические основные вопросы, на которые отвечает аналитика, по Дэвенпорту.
Пункт D представляет собой ценную аналитику, пункты E и F обеспечивают управление на основе данных, если эта информация стимулирует конкретные действия.

В нижнем ряду таблицы отражены действия, приводящие к выводам. Как уже отмечалось ранее, составление отчетов (А) и оповещение (В) — не анализ и управление на основе данных. Они отмечают, что уже произошло или что необычное или нежелательное происходит сейчас, но при этом не дают объяснений, почему это произошло или происходит, и не дают
рекомендаций по улучшению ситуации.
Предвестником управления на основе данных служит дальнейшее изучение причинно-следственных связей с помощью моделей или экспериментов (D). Только понимая причины произошедшего, можно сформулировать план действий или рекомендации (Е). Пункты E и F обеспечивают управление на основе данных, но только если полученная информация стимулирует конкретные действия.
Пункт С представляет собой опасную зону, поскольку слишком велик соблазн распространить существующий тренд на будущее — и вот вы уже экстраполировали текущие данные на другие ячейки и делаете необоснованные прогнозы. Даже при обдуманном выборе функциональной формы модели может быть множество причин, почему этот прогноз ошибочен. Для уверенности в прогнозах следует использовать модель учета причинно-следственных связей.
Итак, в нижнем ряду таблицы отражены перспективные виды деятельности, включающие элементы причинно-следственных
связей. Теперь мы переходим к аналитике и тому, что означает управление на основе данных.

Для компаний с наличием бизнес-аналитики и управлением на основе данных характерны виды деятельности, перечисленные ниже.

• Эти компании постоянно проводят различные тестирования, например A/B-тесты на сайте или тесты заголовков в электронной рассылке маркетинговой кампании. Социальная сеть LinkedIn, например, проводит до 200 тестирований в день, сайт электронной коммерции Etsy одновременно может проводить до десяти тестирований. Тестирование иногда проводится непосредственно с участием конечных пользователей, чтобы компания могла получить прямую обратную связь относительно потенциальных новых характеристик или новых продуктов.
• Тестирования направлены на постоянное совершенствование деятельности компании и ее сотрудников. Это может быть постоянная оптимизация основных процессов, например сокращение производственного процесса на несколько минут или снижение цены за конверсию, что становится возможным благодаря тщательному анализу, специально разработанным математическим или статистическим моделям и симуляции.
• Компании могут заниматься прогнозным моделированием, прогнозированием объема продаж, курса акций или выручки, но, что самое важное, они используют собственные прогнозные ошибки для улучшения своих моделей.
• Практически всегда компании выбирают среди будущих вариантов или действий на основе набора взвешенных показателей.

Ресурсы всегда конечны, и всегда есть аргументы за и против разных рациональных способов действий. Для принятия окончательного решения необходимо собрать данные для каждого набора показателей, которые тревожат или интересуют компанию, и определить их значимость. Например, когда компания Warby Parker собиралась открывать первый офис за пределами Нью-Йорка, то комплексно рассматривала и оценивала целый ряд переменных в отношении нового места: индекс благополучия Gallup (Well-being index), кадровый потенциал, прожиточный уровень, стоимость билетов до Нью-Йорка и
так далее. Марисса Майер (CEO компании Yahoo!) делилась похожей историей: как она выбирала между разными предложениями о работе и приняла решение работать в компании Google.

Компания с бизнес-аналитикой и управлением на основе данных будет делать хотя бы что-то из перечисленного, что направлено на будущее и имеет акцент на данных.

Итак, у нас в компании есть качественные данные и проводится бизнес-аналитика этих данных, которая занимается деятельностью, направленной на перспективу. Теперь-то нас можно назвать компанией с управлением на основе данных? К сожалению, не совсем. Это все равно что в лесу падает дерево, но никто этого не слышит. Если специалисты по работе с данными проводят анализ, но никто не обращает на него внимания, и если результаты этого анализа никак не отражаются на процессе принятия решений в компании, то это нельзя считать управлением на основе данных. Специалисты по работе с данными должны информировать тех, кто принимает решения. И те, кто принимает решения должны информировать аналитиков, учитывая результаты их работы.

Данные ложатся в основу отчетов, которые будут способствовать проведению более глубокого анализа. Результаты анализа предоставляются лицам, принимающим решения, и процесс принятия решений строится на их основе. Это ключевой шаг. Данные и результаты анализа, о которых идет речь, требуются для принятия решения, способного повлиять на стратегию или тактику компании или ее развитие.
В компании с управлением на основе данных данные ложатся в основу отчетов, способствующих проведению более глубокого анализа. Результаты анализа влияют на процесс принятия решений, определяющий направление, в котором движется компания, и обеспечивающий ценность. Так выглядит аналитическая цепочка ценности.

Нужно обратить внимание, что от корпоративной культуры компании зависит, обратят ли на данные и результаты анализа внимание, будут ли им доверять и предпринимать на их основе конкретные действия.

Наконец мы добрались до самого важного аспекта, определяющего управление на основе данных. Для компании с управлением на основе данных именно данные — основной фактор, обусловливающий стратегию и влияющий на нее. В такой компании формируется конструктивная корпоративная культура, при которой данным доверяют, а результаты анализа бывают высокозначимыми, информативными и используются для определения следующих шагов.
В этом-то и заключается сложность. Если решения в компании принимаются на основе интуиции, как вывести ее на уровень
управления? Это процесс нелегкий и небыстрый, поэтому не стоит ожидать мгновенных изменений, однако все сотрудники компании могут внести свой вклад в этот процесс.

В 2009 году Джим Дэвис, старший вице-президент и директор по маркетингу SAS Institute, выделил восемь уровней аналитических данных.

• Стандартные отчеты. Что произошло? Когда произошло? Например, ежемесячные финансовые отчеты.
• Ad hoc отчеты. Как много? Как часто? Например, специальные отчеты.
• Детализация по запросу (или интерактивная аналитическая обработка, OLAP). В чем конкретно проблема? Как найти ответы? Например, исследование данных о типах сотовых телефонов и поведении их пользователей.
• Оповещения. Когда нужно действовать? Какие действия нужно предпринять немедленно? Например, загрузка ЦП, о которой говорилось ранее.
• Статистический анализ. Почему это происходит? Какие возможности я упускаю? Например, почему все больше клиентов банков перекредитовываются для выплаты ипотеки.
• Прогнозирование. Что, если этот тренд продолжится? Какой объем потребуется? Когда он потребуется? Например, компании, работающие в розничной торговле, могут прогнозировать спрос на продукты в зависимости от магазина.
• Прогнозное моделирование. Что произойдет дальше? Как это повлияет на бизнес? Например, казино прогнозируют, кто из VIP-посетителей будет больше заинтересован в конкретных пакетных предложениях по отдыху.
• Оптимизация. Как улучшить наши процессы? Какое решение сложной проблемы будет самым эффективным? Например, каков лучший способ оптимизировать ИТ-инфраструктуру с учетом многочисленных конфликтующих ограничений с точки зрения бизнеса и ресурсов?

Представленные идеи формируют график из книги Дэвенпорта и Харриса "Competing on Analytics" (2006), как показано на
рисунке ниже.

«Бизнес-информация и аналитика» из книги Дэвенпорта и Харриса Competing on Analytics.
Выше мы разбирали таблицу Т. Дэвенпорта, о вопросах, на которые отвечает аналитика. Как видите, та таблица основана на этом графике. Можно соотнести первые четыре уровня графика с верхним рядом таблицы, а вторые четыре — с нижним рядом.

В данном графике можно интерпретировать уровни как последовательность, своего рода иерархию, где подняться на следующий уровень можно только при условии прохождения предыдущего.
Эту псевдопрогрессию часто называют зрелостью аналитических данных. Если забьете в поисковую строку Google ключевые слова «analytics maturity», то поймете, что имеется в виду. Многочисленные специалисты представляют этот график как набор последовательных шагов для достижения цели, где односторонние стрелки указывают переход на новый уровень.

Аналитическая работа отличается от этого представления. В одно и то же время разные подразделения компании могут проводить анализ разной степени сложности.

Рон Шевлин рационально отмечает:
С точки зрения возможностей нет причин, почему компания не может прогнозировать, например, объем продаж («уровень» 6), не зная, в чем конкретно «проблема» с продажами («уровень» 3)…
Но как я, будучи руководителем, должен отвечать на вопрос «Какие действия нужно предпринять немедленно?» без понимания «Что будет, если этот тренд продолжится?» и «Что произойдет дальше?» («уровни» 6 и 7)?

Верный способ интерпретации — подумать о том, что максимальный уровень развития аналитики в компании положительно коррелирует с уровнем инвестиций в аналитику, использованием данных и прочими составляющими аналитической конкурентоспособности, о которой говорят Дэвенпорт и Харрис. Например, если аналитическая команда состоит из кандидатов и докторов наук, перед которыми поставлена задача оптимизировать глобальную цепочку сбыта, очевидно, что компания серьезно инвестирует в направление работы с данными. Если в компании принято работать только с оповещениями и специальными отчетами, значит, она в меньшей степени инвестирует в аналитическое направление и для нее в меньшей степени характерно управление на основе данных.

Можно предположить, что более сложная аналитика по умолчанию лучше и что она способна сделать компанию более
конкурентоспособной. Так ли это на самом деле? В интереснейшем исследовании, проведенном MIT Sloan Management Review
совместно с IBM Institute for Business Value, были опрошены 3 тыс. руководителей и специалистов по работе с данными в 30 отраслях, как они используют аналитическую работу и что думают о ее ценности?

Один из вопросов касался конкурентного положения компании на рынке, и для него были предложены четыре ответа:
1) значительно лучше, чем у других компаний отрасли;
2) несколько лучше, чем у других компаний отрасли;
3) наравне с другими компаниями;
4) несколько или значительно хуже, чем у других компаний отрасли.

Компании, выбравшие первый и четвертый варианты ответов, считались лидерами и аутсайдерами отрасли соответственно. Что интересно, от аутсайдеров компании-лидеры отличались следующим:
• в пять раз чаще использовали аналитику;
• в три раза чаще использовали продвинутую аналитику;
• в два раза чаще использовали аналитику для управления своей операционной деятельностью;
• в два раза чаще использовали аналитику для составления стратегий будущего развития.

Несомненно, есть факторы, осложняющие эту методологию.
Во-первых, так называемая ошибка выжившего.
Во-вторых, корреляция между успешностью компании и ее размером (насколько известно, выручка компаний, участвовавших в опросе, была в диапазоне от менее 500 млн до более чем 10 млрд долл.). Возможно, только у более крупных и более успешных организаций имелось достаточно ресурсов на создание и обеспечение функций аналитических отделов, способных на разработку моделей для имитационного моделирования цепочки поставок.
Тем не менее все пришли к единому мнению, что более качественная и глубокая аналитика повышает ценность бизнеса.
Авторы исследования выделили три уровня аналитических возможностей: желательный, опытный, преобразованный.
Их краткие характеристики приведены в таблице ниже.

От организаций, находящихся на желательном уровне отличаются от организации, находящиеся на преобразованном уровне, тем, что в них:
• в четыре раза выше вероятность качественного отбора информации;
• в девять раз выше вероятность качественной обработки информации;
• в восемь раз выше вероятность качественного анализа;
• в десять раз выше вероятность качественного распространения информации;
• на 63 % чаще используют централизованные аналитические отделы в качестве основного источника аналитических данных.

Конечно, в этом случае также наблюдается сложное взаимодействие между причинами и следствием, но взаимосвязь между конкурентным положением компании на рынке относительно других игроков и уровнем аналитической работы, проводящейся в ней, очевидна.
Так что же тогда мешает компаниям активно применять аналитические инструменты? Два из трех наиболее распространенных
ответов на этот вопрос — недостаток понимания, как использовать аналитические данные, и недостаток навыков аналитической работы внутри компании.

В этих ответах перечислены причины, с которыми может справиться любой специалист-аналитик. Например, аналитики могут помочь сотрудникам «прокачать» необходимые навыки, и они сами могут более активно доносить ценность аналитической работы до руководителей. Они могут проводить больше исследований и приводить практические примеры, как другим компаниям удалось справиться с похожими трудностями в бизнесе при помощи аналитики. Руководители
специалистов по сбору и обработке данных могут выделить ресурсы на улучшение качества данных, чтобы они ни у кого не вызывали сомнения. Руководители высшего звена могут стимулировать увеличение обмена данными внутри компании, а также отдельно назначить человека, отвечающего за это направление, например CAO или CDO.
В этом процессе каждый играет свою роль.

Итак, мы подробно разобрали для чего аналитика нужна бизнесу, как она влияет на эффективность компании и что для этого нужно. Для перехода на путь принятия решений на основе данных, собственнику или руководителю нужно сделать несколько шагов:
1) Обратить внимание на вопрос сбора данных в компании. Да, в первую очередь, это требует внимания руководителя и его твердого решения разобраться в данном вопросе для приобретения конкурентного преимущества.
2) Проконсультироваться со специалистами. Они помогут разобраться в теме и главное взвесить все "за" и "против".
3) Разработать план внедрения минимально необходимого набора и дпльнейшего развития. Этот шаг так же делается при поддержке специалистов.
4) Выработать этапы реализации плана.

ДЕЛАЕМ АНАЛИТИКУ ДЛЯ БИЗНЕСА

Прививаем культуру работы с данными в компании.

/ ПОЛУЧИТЕ КОНСУЛЬТАЦИЮ

Узнайте как бизнес-аналитика может оптимизировать ваш бизнес.

Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.