Превращаем бизнес в систему, используя инженерный подход основанный на данных.
План роста бизнеса
Управление развитием компании.
Чёткий план изменения бизнеса сделает его прибыльным.
Чёткий план изменения бизнеса сделает его прибыльным.
У предприятия, в течении его существования, есть несколько этапов развития. Согласно модели жизненного цикла организации Ицхака Адизеса, можно выделить 10 стадий развития бизнеса:
Зачастую бизнес игнорирует эту строгую последовательность и сразу пытается перейди к стадии, которая ему видится наиболее интересной и важной. Например, многие компании на волне хайпа цифровой трансформации приняли решение приступить к автоматизации процессов. Однако автоматизация бизнеса, в котором нет описанных и зафиксированных бизнес-процессов, приведёт лишь к ещё большему хаосу внутри системы. CRM-системы не будут заполняться сотрудниками должным образом, если бизнес-процесс учёта клиентских данных не был построен и до внедрения CRM. Аналогичная ситуация может проявиться и в отношении HR-стратегии. Модель компетенций должна быть развитием организационной структуры и бизнес-процессов, а не продуктом импровизации или догадок.
Поэтому главная мысль, которую необходимо вынести из приведённых выше примеров, — бизнес должен быть последователен в стремлении к новому.
Помочь в успешном переходе с одного этапа модели Адизеса на другой поможет применение модели «Шесть шагов».
«Шесть шагов» — это один из наиболее действенных способов организации и структурирования операционной модели бизнеса.
Поэтому главная мысль, которую необходимо вынести из приведённых выше примеров, — бизнес должен быть последователен в стремлении к новому.
Помочь в успешном переходе с одного этапа модели Адизеса на другой поможет применение модели «Шесть шагов».
«Шесть шагов» — это один из наиболее действенных способов организации и структурирования операционной модели бизнеса.
/ 1. Создание продукта (создание прибыли)
Представьте весь рынок как совокупность Jobs To Be Done, которые компания способна обслужить.
За Jobs To Be Done идёт постоянная война. Рыночная война ведётся пятью участниками рынка, или «силами» — мы будем пользоваться терминологиеймодели Майкла Портера, модели «Пять конкурентных сил».
Пять конкурентных сил — это:
Эти силы взаимодействуют друг с другом. Клиенты на фоне цифровизации получают доступ ко всё большему объёму информации о предложениях на рынке, что приводит к коммодитизации и росту важности ценовых либо неценовых преимуществ — в общем виде и с целью сохранения маржи соответственно. Одни поставщики стремятся оттеснить других поставщиков от каналов движения товаров, иметь свои площадки и контролировать весь канал движения товаров. Новые игроки стремятся обслуживать узкоспециальные Jobs To Be Done, а заменители претендуют на долю рынка, хотя могут напрямую на рынке и не присутствовать.
Равновесие этих сил на рынке создаёт зону извлечения прибыли. До недавнего времени прибыль на рынке определялась занимаемой долей рынка. Сейчас правила игры изменились. Бизнесу важно отдавать себе отчёт в том, что к процветанию компании приводит возможность пересекаться с зоной извлечения прибыли — а инновации и нестандартные решения лишь облегчают процесс пересечения.
Поскольку технологии и правила конкуренции меняются стремительно, зоны извлечения прибыли постоянно мигрируют. И бизнес должен реагировать на эти движения путём адаптации стратегии защиты прибыли.
Зону извлечения прибыли можно просто защищать, а можно анализировать её движение и двигаться вместе с ней. Таких стратегий защиты прибыли насчитывается 10.
Стратегия движения к зоне прибыли — это сложный аналитический процесс, требующий отличного понимания текущих трендов и навыков предиктивной аналитики.
За Jobs To Be Done идёт постоянная война. Рыночная война ведётся пятью участниками рынка, или «силами» — мы будем пользоваться терминологиеймодели Майкла Портера, модели «Пять конкурентных сил».
Пять конкурентных сил — это:
- действующее конкурентное окружение;
- поставщики;
- клиенты;
- новые игроки;
- заменители.
Эти силы взаимодействуют друг с другом. Клиенты на фоне цифровизации получают доступ ко всё большему объёму информации о предложениях на рынке, что приводит к коммодитизации и росту важности ценовых либо неценовых преимуществ — в общем виде и с целью сохранения маржи соответственно. Одни поставщики стремятся оттеснить других поставщиков от каналов движения товаров, иметь свои площадки и контролировать весь канал движения товаров. Новые игроки стремятся обслуживать узкоспециальные Jobs To Be Done, а заменители претендуют на долю рынка, хотя могут напрямую на рынке и не присутствовать.
Равновесие этих сил на рынке создаёт зону извлечения прибыли. До недавнего времени прибыль на рынке определялась занимаемой долей рынка. Сейчас правила игры изменились. Бизнесу важно отдавать себе отчёт в том, что к процветанию компании приводит возможность пересекаться с зоной извлечения прибыли — а инновации и нестандартные решения лишь облегчают процесс пересечения.
Поскольку технологии и правила конкуренции меняются стремительно, зоны извлечения прибыли постоянно мигрируют. И бизнес должен реагировать на эти движения путём адаптации стратегии защиты прибыли.
Зону извлечения прибыли можно просто защищать, а можно анализировать её движение и двигаться вместе с ней. Таких стратегий защиты прибыли насчитывается 10.
Стратегия движения к зоне прибыли — это сложный аналитический процесс, требующий отличного понимания текущих трендов и навыков предиктивной аналитики.
/ 2. Маркетинговые правила
Для перехода в зону извлечения прибыли компания создаёт:
Особое внимание здесь нужно уделить позиционированию, которое является внешним выражением всех остальных политик и сообщает рынку уникальное торговое предложение компании.
По итогам реализации второго шага компания получает инструменты, которые понадобятся ей для следования за зоной прибыли. Эти инструменты — продуктовая стратегия и стратегия позиционирования.
- Ценовые правила: работает с ценообразованием на уровне рынка, конкурентов, отдельной сделки;
- Правило качества — стандарты производства и контроль качества на базе моделей шести сигм, Lean Manufacturing и прочих;
- Правило позиционирования — модель продвижения на рынке. Здесь компания должна уметь пользоваться такими инструментами, как создание продукта или брендинг (EST, RDB);
- Сервиснуое правило — постпродажное обслуживание, элементы сервисного дизайна;
- Правило функциональности — управление свойствами продукта, которые решают задачи клиента;
- Правило ассортимента — формирование ассортиментной матрицы, категорийный менеджмент;
- Правило дистрибуции — через какие каналы, в каком объёме, по каким алгоритмам осуществляется распространение товара;
- Правило партнёрства — кто будет являться ключевыми партнёрами бизнеса, поставлять продукты и решения.
Особое внимание здесь нужно уделить позиционированию, которое является внешним выражением всех остальных политик и сообщает рынку уникальное торговое предложение компании.
По итогам реализации второго шага компания получает инструменты, которые понадобятся ей для следования за зоной прибыли. Эти инструменты — продуктовая стратегия и стратегия позиционирования.
/ 3. Бизнес-процессы
Нужно понимать, что позиционирование должно отражаться в ежедневных операциях или бизнес-процессах компании. Поскольку важнейшим свойством позиционирования является его возможность быть отражённым в каждой точке контакта симметричным образом, то клиентское путешествие можно представить как просто набор точек контакта.
Эти точки контакта в известной степени симметричны бизнес-процессам организации. Если предположить, что клиент предъявляет к позиционированию компании какие-то требования, которые можно описать в рамках EST-модели, то и в каждой точке контакта клиент будет предъявлять к ней определённые требования в логике EST-модели, в логике относительных преимуществ. Fastest должен быть действительно Fastest.
Так между клиентским путешествием и бизнес-процессами возникает связь. А поскольку каждый этап клиентского путешествия завязан на определённую компоненту прибыли P&L формулы, то можно утверждать, что Customer Journey Map — это графически зафиксированная формула прибыли, а бизнес-процессы — это Customer Journey Map, который положен на внутреннюю логику работы компании.
Эти точки контакта в известной степени симметричны бизнес-процессам организации. Если предположить, что клиент предъявляет к позиционированию компании какие-то требования, которые можно описать в рамках EST-модели, то и в каждой точке контакта клиент будет предъявлять к ней определённые требования в логике EST-модели, в логике относительных преимуществ. Fastest должен быть действительно Fastest.
Так между клиентским путешествием и бизнес-процессами возникает связь. А поскольку каждый этап клиентского путешествия завязан на определённую компоненту прибыли P&L формулы, то можно утверждать, что Customer Journey Map — это графически зафиксированная формула прибыли, а бизнес-процессы — это Customer Journey Map, который положен на внутреннюю логику работы компании.
/ 4 и 5. Оргструктура и HR-политика
Важно! Бизнес-процессы должны определять ролевые модели и ресурсозатраты, должностные роли.
Каждый бизнес-процесс, если взглянуть на него через призму, например, бережливого производства, может быть сделан бережливым, и это достигается не только посредством ремоделирования процесса, но и посредством грамотной расстановки зон ответственности.
Организационная структура — это тоже отражение вашей бизнес-модели. Модель компетенций подразумевает, что сотрудники соответствуют своей роли и исполняют конкретные операции, которые связаны с конкретными требованиями клиентов и с конкретными денежными планами. В формировании модели компетенций сотрудников очень полезными будут инструменты RASCI и FTE, которые позволяют однозначно распределить задачи и зоны ответственности сотрудников, а также управлять их временем.
Каждый бизнес-процесс, если взглянуть на него через призму, например, бережливого производства, может быть сделан бережливым, и это достигается не только посредством ремоделирования процесса, но и посредством грамотной расстановки зон ответственности.
Организационная структура — это тоже отражение вашей бизнес-модели. Модель компетенций подразумевает, что сотрудники соответствуют своей роли и исполняют конкретные операции, которые связаны с конкретными требованиями клиентов и с конкретными денежными планами. В формировании модели компетенций сотрудников очень полезными будут инструменты RASCI и FTE, которые позволяют однозначно распределить задачи и зоны ответственности сотрудников, а также управлять их временем.
/ 6. Автоматизация
И в последнем шаге мы уже можем реализовать технически важный элемент бизнеса, автоматизацию.
В компании должны существовать IT-решения, которые нацелены на совершенствование бизнес-процесса с трёх сторон:
Поскольку частью управления любой системы является не только исполнение, но и мониторинг, IT-система должна иметь под собой ещё и целевую модель данных («цифровой двойник предприятия»).
Все процессы должны иметь своё отражение в конкретных числовых параметрах. За счёт этого и осуществляется связность между IT-архитектурой и процессами. Есть четыре уровня процессов, на которых необходимо внедрять IT-решения.
Совместно системы всех четырёх уровней формируют интегрированный комплекс производства, контроля качества и распределения продукции.
В компании должны существовать IT-решения, которые нацелены на совершенствование бизнес-процесса с трёх сторон:
- С позиции превращения процесса в более экономный;
- С позиции превращения процесса в более быстрый;
- С позиции превращения процесса в более качественный.
Поскольку частью управления любой системы является не только исполнение, но и мониторинг, IT-система должна иметь под собой ещё и целевую модель данных («цифровой двойник предприятия»).
Все процессы должны иметь своё отражение в конкретных числовых параметрах. За счёт этого и осуществляется связность между IT-архитектурой и процессами. Есть четыре уровня процессов, на которых необходимо внедрять IT-решения.
- На уровне стратегии и маркетинга в компании должны быть внедрены системы бизнес-аналитики, которые позволяют принимать управленческие решения с опорой на аналитику обработанных данных.
- Для финансового управления необходимо внедрять ERP-системы учёта и контроля активов, задолженности и прочих балансовых показателей предприятия.
- Управление производством требует внедрение MES-систем: программ, обеспечивающих координацию производственных процессов, отслеживание параметров качества продукции, распределение ресурсов, управление техническим обслуживанием.
- Автоматизация производства достигается применением систем мониторинга процессов типа SCADA. Диспетчерских систем АСДТУ и автоматизированных систем управления (АСУ).
Совместно системы всех четырёх уровней формируют интегрированный комплекс производства, контроля качества и распределения продукции.
/ Вывод
Последовательный переход от каждой стадии к следующей позволит компании реализовать программу реформ без риска провалов в отдельных элементах системы и с максимальной эффективностью. Соблюдение принципа шести шагов — это залог не только успешного внедрения новой операционной модели, но и возможности постоянного контроля и анализа состояния вашего бизнеса.
Хотите внедрить эту модель в свой бизнес? Всегда готовы помочь и проконсультировать — просто свяжитесь с нами!
Хотите внедрить эту модель в свой бизнес? Всегда готовы помочь и проконсультировать — просто свяжитесь с нами!
/ ПОЛУЧИТЕ КОНСУЛЬТАЦИЮ
Узнайте как бизнес-аналитика может оптимизировать ваш бизнес.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.
