Превращаем бизнес в систему, используя инженерный подход основанный на данных.
Разработка прикладных стратегий для бизнеса
Давайте сначала очень кратко договоримся о понятиях и формулировках. Что такое стратегия?
Если говорить о сути понятия, то стратегия - это путь из точки А в точку Б. Первоначально термин strategos относился к роли человека, командующего армией. Впоследствии слово приобрело новый смысл — «искусство военного командования». Ну а в современном мире понятие стало применяться в более широком спекрте видов деятельности. Один из таких видов, это бизнес. Как раз о практике разработки стратегии в бизнесе и будет идти речь в этой статье.
С чего начинается стратегия для бизнеса? Во многих статьях пишут, что стратегию нужно начинать с постановки целей и задач. Это не совсем верно. Если начинать разрабатывать стратегию с целей и задач, то мы упремся в то, что у нас для их постановки недостаточно информации. Поэтому, стратегия в обязательном порядке должна начинаться с анализа текущей ситуации. Иначе будет затруднительным понять в каком направлении двигаться, на что именно влиять и в связи с этим сложно поставить правильные цели и задачи.
Разработка практически любой стратегии может быть выполнена по методу SOSTAC.
Далее мы подробнее его рассмотрим, но сначала нужно обозначить главное правило: все этапы метода выполняются последовательно.
Каждый последующий этап выполняется на основе результатов предыдущего этапа. По этому игнорировать и переходить через этап не получится. Например, сформировать цели нельзя без понимания текущей ситуации, нельзя и сформировать стратегию не поставив надлежащим образом цели и задачи, а не определив стратегию сложно перейти к тактике. И так далее.
Если говорить о сути понятия, то стратегия - это путь из точки А в точку Б. Первоначально термин strategos относился к роли человека, командующего армией. Впоследствии слово приобрело новый смысл — «искусство военного командования». Ну а в современном мире понятие стало применяться в более широком спекрте видов деятельности. Один из таких видов, это бизнес. Как раз о практике разработки стратегии в бизнесе и будет идти речь в этой статье.
С чего начинается стратегия для бизнеса? Во многих статьях пишут, что стратегию нужно начинать с постановки целей и задач. Это не совсем верно. Если начинать разрабатывать стратегию с целей и задач, то мы упремся в то, что у нас для их постановки недостаточно информации. Поэтому, стратегия в обязательном порядке должна начинаться с анализа текущей ситуации. Иначе будет затруднительным понять в каком направлении двигаться, на что именно влиять и в связи с этим сложно поставить правильные цели и задачи.
Разработка практически любой стратегии может быть выполнена по методу SOSTAC.
Далее мы подробнее его рассмотрим, но сначала нужно обозначить главное правило: все этапы метода выполняются последовательно.
Каждый последующий этап выполняется на основе результатов предыдущего этапа. По этому игнорировать и переходить через этап не получится. Например, сформировать цели нельзя без понимания текущей ситуации, нельзя и сформировать стратегию не поставив надлежащим образом цели и задачи, а не определив стратегию сложно перейти к тактике. И так далее.
Метод SOSTAC:
S - Анализ ситуации. Какая ситуация на данный момент?
O - Цели. Куда нужно двигаться?
S - Стратегия. Как достигнуть поставленных целей?
T - Тактика. Детали стратегии.
A - Действие. Придумать план и назначить исполнителей.
C - Контроль. Отслеживание выполнения.
S - Анализ ситуации. Какая ситуация на данный момент?
O - Цели. Куда нужно двигаться?
S - Стратегия. Как достигнуть поставленных целей?
T - Тактика. Детали стратегии.
A - Действие. Придумать план и назначить исполнителей.
C - Контроль. Отслеживание выполнения.
Далее мы очень подробно рассмотрим несколько этапов, которые вызывают больше всего вопросов. Это анализ ситуации, цели, стратегия.
/ Situation – Ситуация на данный момент
В основе анализа ситуации лежат исследования. А предметом исследования является накопленная историческая информация о бизнесе в корпоративном хранилище (DWH).
Все исследования можно разделить всего на две составляющие:
Практика показывает, что нужно начинать с количественных исследований и в случае, если количественные исследования не дали понятного, осязаемого результата, не позволяют ответить на какие то важные вопросы, в таком и только таком случае необходимо переходить к качественным исследованиям.
С точки зрения работы с данными, а данные это тот базис, на котором выстраиваются количественные исследования, компании можно поделить на пять типов:
Все исследования можно разделить всего на две составляющие:
- Количественные - отвечают на вопрос “сколько?”
- Качественные - отвечают на вопрос “почему?”. Так называемые “понимающие” исследования.
Практика показывает, что нужно начинать с количественных исследований и в случае, если количественные исследования не дали понятного, осязаемого результата, не позволяют ответить на какие то важные вопросы, в таком и только таком случае необходимо переходить к качественным исследованиям.
С точки зрения работы с данными, а данные это тот базис, на котором выстраиваются количественные исследования, компании можно поделить на пять типов:
Нулевой тип компаний:
Это компании, которые не собирают вообще данные или инвестируют деньги в сбор и обработку ненужных данных.
Те кто вообще не работают с данными и не собирают данные. У них принципиально нет такой культуры. Вся логика менеджмента компании построена на интуиции, опыте и т.д. По сути эти компании занимаются тем, что ведут большой, сложный агрегат под названием “компания” без приборов. Это как если бы пилоты вели самолёт без приборов. Технически на опыте можно и есть позитивные примеры, когда самолёт сажали при помощи стакана с водой (хотя это уже прибор), но в общем и целом, воплотить это в какую то системную работу очень тяжело.
Другие, кто инвестируют в обработку ненужных данных, имеют JTK-синдром. А что это? JTK, это сокращение от James Tiberius Kirk (капитан звездолёта Enterprise) из фильма “Звёздный путь”. В фильме, когда капитан заходит на мостик, есть женщина, которая постоянно вскакивает и говорит “капитан Джеймс Кирк на мостике”. Вот компании с JTK-синдромом в общем также и живут. Они знают, что цифры это очень хорошо, цифры их по настоящему гипнотизируют, и поэтому они используют системы учета, анализа и да же визуализации, но поскольку их уровень подготовки и уровень интерпретации цифр крайне низок, всё на что их хватает, это на анализ вида графика (картинки). График растет, наверное хорошо, график падает, ну значит плохо. Но что конкретно за этим стоит, не всегда понятно, а самое главное не всегда ясно, замерятся ли то, что реально надлежит замерять.
Это компании, которые не собирают вообще данные или инвестируют деньги в сбор и обработку ненужных данных.
Те кто вообще не работают с данными и не собирают данные. У них принципиально нет такой культуры. Вся логика менеджмента компании построена на интуиции, опыте и т.д. По сути эти компании занимаются тем, что ведут большой, сложный агрегат под названием “компания” без приборов. Это как если бы пилоты вели самолёт без приборов. Технически на опыте можно и есть позитивные примеры, когда самолёт сажали при помощи стакана с водой (хотя это уже прибор), но в общем и целом, воплотить это в какую то системную работу очень тяжело.
Другие, кто инвестируют в обработку ненужных данных, имеют JTK-синдром. А что это? JTK, это сокращение от James Tiberius Kirk (капитан звездолёта Enterprise) из фильма “Звёздный путь”. В фильме, когда капитан заходит на мостик, есть женщина, которая постоянно вскакивает и говорит “капитан Джеймс Кирк на мостике”. Вот компании с JTK-синдромом в общем также и живут. Они знают, что цифры это очень хорошо, цифры их по настоящему гипнотизируют, и поэтому они используют системы учета, анализа и да же визуализации, но поскольку их уровень подготовки и уровень интерпретации цифр крайне низок, всё на что их хватает, это на анализ вида графика (картинки). График растет, наверное хорошо, график падает, ну значит плохо. Но что конкретно за этим стоит, не всегда понятно, а самое главное не всегда ясно, замерятся ли то, что реально надлежит замерять.
Первый тип компаний:
Компании первого типа уже собирают данные по 5 важнейшим показателям.
Отличаются от компании “нулевого типа” тем, что они по крайней мере учатся отличать данные полезные с точки зрения маркетинга от данных, которые с точки зрения маркетинга не имеют никакой ценности. И как следствие те данные, которые важны для маркетинга, компании начинают собирать, следить за ними и опираясь на формулы, начинают формулировать понятные и измеримые цели и задачи.
А что это за данные, вот что важно.
Чтобы в этом разобраться, нужно усвоить одну простую вещь, маркетинг, это такая дисциплина, которая работает прежде всего с деньгами. Главная задача маркетинга, это генерация денежного потока. И в этой связи, что бы понять какие данные замерять, нужно понять, а на чём мы конкретно и предметно зарабатываем деньги?
Вся прибыль, которую мы зарабатываем, это ни что иное как маржинальность помноженная на оборотность (Прибыль = M * R). За этой очень простой формулой скрывается очень серьезная логика. Если мы оборотность (Revenue) захотим разложить на компоненты, то мы увидим, что внутри оборотности (Revenue) есть четыре показателя, которые на нее влияют.
Компании первого типа уже собирают данные по 5 важнейшим показателям.
Отличаются от компании “нулевого типа” тем, что они по крайней мере учатся отличать данные полезные с точки зрения маркетинга от данных, которые с точки зрения маркетинга не имеют никакой ценности. И как следствие те данные, которые важны для маркетинга, компании начинают собирать, следить за ними и опираясь на формулы, начинают формулировать понятные и измеримые цели и задачи.
А что это за данные, вот что важно.
Чтобы в этом разобраться, нужно усвоить одну простую вещь, маркетинг, это такая дисциплина, которая работает прежде всего с деньгами. Главная задача маркетинга, это генерация денежного потока. И в этой связи, что бы понять какие данные замерять, нужно понять, а на чём мы конкретно и предметно зарабатываем деньги?
Вся прибыль, которую мы зарабатываем, это ни что иное как маржинальность помноженная на оборотность (Прибыль = M * R). За этой очень простой формулой скрывается очень серьезная логика. Если мы оборотность (Revenue) захотим разложить на компоненты, то мы увидим, что внутри оборотности (Revenue) есть четыре показателя, которые на нее влияют.
Revenue = L x C x P x Q где:
M - маржинальность
L - это количество потенциальных клиентов (ЛИДы)
С - конверсия. коэффициент с которым потенциальные клиенты конвертируются в реальных.
P - cредний чек одной транзакции.
Q - количество транзакций с одним человеком (компанией) за единицу времени (например, за год).
M - маржинальность
L - это количество потенциальных клиентов (ЛИДы)
С - конверсия. коэффициент с которым потенциальные клиенты конвертируются в реальных.
P - cредний чек одной транзакции.
Q - количество транзакций с одним человеком (компанией) за единицу времени (например, за год).
Второй тип компаний:
Эти компании постепенно учатся совершенствовать свои бизнес-процессы с помощью методологии “6 сигм”.
Они преодолевают серьезный страх. Многие компании не работают с данными, потому что полагают, что работа с данными долгая и нудная процедура, которая стоит много денег, а отдачу от нее сразу не измерить. И они отчасти правы.
Однако есть методы, которые позволяют легко и просто получить какие то данные, с помощью которых мы можем начинать принимать хоть какие-то решения.
Например, у компании есть сайт и, скажем, за декабрь, были посетители. Что нужно посчитать?
1. Среднее количество посетителей за декабрь.
2. Размах. Разница между минимальным и максимальным количеством посетителей
3. Средний размах. Взять такие же данные за n количество предыдущих месяцев. Для каждого месяца считаем свой размах и всё это суммируем, делим на количество месяцев.
4. Делим средний размах на коэффициент Шухарта и получаем “сигму”.
5. Далее откладываем на графике сигмы. Это получается метод “6 Сигм”.
Все начения, которые попали в интервал 6 сигм (от min до max), это системные значения. Так реально работают наши каналы лидогенерации. А те которые выпали, это внесистемные значения. Их необходимо изучать. Если значения выпали за максимальную сигму (в +), то мы имеем дело с некими позитивными внешними факторами. Эти факторы нужно изучить и превратить в систему. Если выпали за минимальную сигму (в -), значит имеем дело с негативным внешним фактором. Изучаем и не делаем так больше.
Эти компании постепенно учатся совершенствовать свои бизнес-процессы с помощью методологии “6 сигм”.
Они преодолевают серьезный страх. Многие компании не работают с данными, потому что полагают, что работа с данными долгая и нудная процедура, которая стоит много денег, а отдачу от нее сразу не измерить. И они отчасти правы.
Однако есть методы, которые позволяют легко и просто получить какие то данные, с помощью которых мы можем начинать принимать хоть какие-то решения.
Например, у компании есть сайт и, скажем, за декабрь, были посетители. Что нужно посчитать?
1. Среднее количество посетителей за декабрь.
2. Размах. Разница между минимальным и максимальным количеством посетителей
3. Средний размах. Взять такие же данные за n количество предыдущих месяцев. Для каждого месяца считаем свой размах и всё это суммируем, делим на количество месяцев.
4. Делим средний размах на коэффициент Шухарта и получаем “сигму”.
5. Далее откладываем на графике сигмы. Это получается метод “6 Сигм”.
Все начения, которые попали в интервал 6 сигм (от min до max), это системные значения. Так реально работают наши каналы лидогенерации. А те которые выпали, это внесистемные значения. Их необходимо изучать. Если значения выпали за максимальную сигму (в +), то мы имеем дело с некими позитивными внешними факторами. Эти факторы нужно изучить и превратить в систему. Если выпали за минимальную сигму (в -), значит имеем дело с негативным внешним фактором. Изучаем и не делаем так больше.
Третий тип компаний:
Компании третьего тиа уже собирают интервальные данные и подвергают их анализу.
Они начинают активно использовать в своей практике методы статистического анализа.
В этой связи необходимо сделать важное уточнение. Для того, чтобы чтото статистически анализировать, необходимо договориться о том, что данные бывают разные и не каждые данные можно эффективно анализировать. Для того чтобы разобраться в том, как проводить анализ, введем понятие “анкеты”. Это не только бумажка клиенту для заполнения, это любой набор сведений о клиенте, магазине, продавце, конкретном товаре в ассортименте и т.д. В анкете есть вопросы пол, возраст, средний чек продаваемого товара, рынки, где продукт применяется, стаж продавца и т.д.
Вопросы, это переменные. А ответы на вопросы, это значения переменных.
Каждый продукт (клиент, магазин и т.д.) на который заполнена анкета, можно назвать “случай”. В статистическом анализе как нигде соблюдается принцип, каков вопрос, таков ответ. Все вопросы, которые мы можем задавать, могут приводить нас к ответам и как следствие к данным трех разных видов:
Проблема в том, что только интервальные данные могут помочь в исследовательских задач. Поэтому нужно стремиться к тому, чтобы получать интервальные данные. А что бы собирать такие данные, нужно задавать такие вопросы, на которые можно ответить только интервально.
При наличии интервальных данных, возникает возможность их анализировать. Видов аналиа много, но мы обозначим четыре вида, которые используются чаще всего:
Компании третьего тиа уже собирают интервальные данные и подвергают их анализу.
Они начинают активно использовать в своей практике методы статистического анализа.
В этой связи необходимо сделать важное уточнение. Для того, чтобы чтото статистически анализировать, необходимо договориться о том, что данные бывают разные и не каждые данные можно эффективно анализировать. Для того чтобы разобраться в том, как проводить анализ, введем понятие “анкеты”. Это не только бумажка клиенту для заполнения, это любой набор сведений о клиенте, магазине, продавце, конкретном товаре в ассортименте и т.д. В анкете есть вопросы пол, возраст, средний чек продаваемого товара, рынки, где продукт применяется, стаж продавца и т.д.
Вопросы, это переменные. А ответы на вопросы, это значения переменных.
Каждый продукт (клиент, магазин и т.д.) на который заполнена анкета, можно назвать “случай”. В статистическом анализе как нигде соблюдается принцип, каков вопрос, таков ответ. Все вопросы, которые мы можем задавать, могут приводить нас к ответам и как следствие к данным трех разных видов:
- номинальные (категорийные) - цвет глаз пример.
- порядковые (имеют порядок категорий. от - до).
- интервальные (целочисленные данные).
Проблема в том, что только интервальные данные могут помочь в исследовательских задач. Поэтому нужно стремиться к тому, чтобы получать интервальные данные. А что бы собирать такие данные, нужно задавать такие вопросы, на которые можно ответить только интервально.
При наличии интервальных данных, возникает возможность их анализировать. Видов аналиа много, но мы обозначим четыре вида, которые используются чаще всего:
- регрессионный анализ
- корреляционный анализ
- дискриминантный анализ
- частотный анализ
Четвертый тип компаний:
Компании, которые всю свою клиентскую базу учатся осмыслять в логике RFM. Благодаря чему получают мощный инструмент для планирования маркетинговых инвестиций и расчета отдачи от них.
Это чемпионы аналитики. Компании, которые работу с данными поставили во главу угла. Они занимаются не просто маркетингом, а DDM (data-driven marketing) маркетингом основанным на данных. В основе подхода этих компаний, лежит модель RFM (Recency Frequency Monetary). В чём логика? Суть состоит в том, что для любого бизнеса, точнее для любой аудитории клиентов бизнеса, можно построить нормативные значения RFM.
Компании, которые всю свою клиентскую базу учатся осмыслять в логике RFM. Благодаря чему получают мощный инструмент для планирования маркетинговых инвестиций и расчета отдачи от них.
Это чемпионы аналитики. Компании, которые работу с данными поставили во главу угла. Они занимаются не просто маркетингом, а DDM (data-driven marketing) маркетингом основанным на данных. В основе подхода этих компаний, лежит модель RFM (Recency Frequency Monetary). В чём логика? Суть состоит в том, что для любого бизнеса, точнее для любой аудитории клиентов бизнеса, можно построить нормативные значения RFM.
/ Objectives – Цели
Питер Друкер в своей книге “Вызовы менедмента 21 века” описал реальную задачу маркетинга.
"Ключевая задача маркетинга, сделать усилия по продажам ненужными. Избавиться от необходимости активно продавать".
Но глобально у маркетинга 17 задач.
Любая нормальная организация, для того чтобы зарабатывать деньги, реализует две стратегии:
Исходя из этого, можно сформировать 4 фундаментальные задачи маркетинга. Задачи, которые имеют отношение к финансовому уровню.
"Ключевая задача маркетинга, сделать усилия по продажам ненужными. Избавиться от необходимости активно продавать".
Но глобально у маркетинга 17 задач.
Любая нормальная организация, для того чтобы зарабатывать деньги, реализует две стратегии:
- Стратегия производительности. Подталкивает, чтобы создавать товары и услуги все более эффективным способом и меньшими трудозатратами.
- Стратегия роста. Стимулирует находить новые рынки сбыта, искать новые продукты и т.д.
Исходя из этого, можно сформировать 4 фундаментальные задачи маркетинга. Задачи, которые имеют отношение к финансовому уровню.
- Управление структурой себестоимости.
- Более полное использование имеющихся активов.
- Расширение возможности извлечения дохода.
- Рост клиентской ценности.
Давайте разберём каждый пункт подробнее:
1. У любой полноценной компании существует то, что можно назвать - Поток Создания Ценности (ПСЦ). Некий набор операций в которых создаётся основная клиентская ценность. Разбираем товар или услугу на части и смотрим по каждой части, несёт ли для клиента эта часть реальную ценность? Если нет, ищем замену дешевле или отказываемся от этой части.
2. У любой компании существует как минимум один рынок сбыта, на котором ее еще нет. Возможно этот рынок сбыта связан не с основной деятельностью, а например, с продажей каких то активов (физических, интеллектуальных), которые уже имеются, но пока не придумали как их продавать. Например General Electric 40% выручки получает от управленческого консалтинга. Хотя основной вид деятельности компании является машиностроительное производство.
3. Расширение возможности извлечения дохода, это целиком касается формулы R = L x C x P x Q.
Т.е. подвязано на анализ новых рынков сбыта, методов повышения конверсии, способов повышения среднего чека и как следствие способов максимизации отдачи от каждого клиента (LTV).
4. Рост клиентской ценности прежде всего возможность взимать бОльшую плату за тот же самый продукт. А это достигается с помощью того, что называется “бренд”. А брендом можно называть то, за что можно взимать больше денег. Всё остальное не критерии бренда. Бренд от торговой марки отличается тем, что при одном и том же качестве за бренд люди согласны переплачивать, а за торговую марку нет.
Это 4 фундаментальные задачи маркетинга. И здесь главное эти задачи выражать количественно, чтобы по ним для компании сформулировать конкретные, измеримые показатели.
1. У любой полноценной компании существует то, что можно назвать - Поток Создания Ценности (ПСЦ). Некий набор операций в которых создаётся основная клиентская ценность. Разбираем товар или услугу на части и смотрим по каждой части, несёт ли для клиента эта часть реальную ценность? Если нет, ищем замену дешевле или отказываемся от этой части.
2. У любой компании существует как минимум один рынок сбыта, на котором ее еще нет. Возможно этот рынок сбыта связан не с основной деятельностью, а например, с продажей каких то активов (физических, интеллектуальных), которые уже имеются, но пока не придумали как их продавать. Например General Electric 40% выручки получает от управленческого консалтинга. Хотя основной вид деятельности компании является машиностроительное производство.
3. Расширение возможности извлечения дохода, это целиком касается формулы R = L x C x P x Q.
Т.е. подвязано на анализ новых рынков сбыта, методов повышения конверсии, способов повышения среднего чека и как следствие способов максимизации отдачи от каждого клиента (LTV).
4. Рост клиентской ценности прежде всего возможность взимать бОльшую плату за тот же самый продукт. А это достигается с помощью того, что называется “бренд”. А брендом можно называть то, за что можно взимать больше денег. Всё остальное не критерии бренда. Бренд от торговой марки отличается тем, что при одном и том же качестве за бренд люди согласны переплачивать, а за торговую марку нет.
Это 4 фундаментальные задачи маркетинга. И здесь главное эти задачи выражать количественно, чтобы по ним для компании сформулировать конкретные, измеримые показатели.
Далее спускаемся на уровень ниже.
Что бы зарабатывать столько денег, сколько мы хотим, мы должны поставить перед собой цели с точки зрения работы с клиентами. Эти цели упираются в 7 фундаментальных параметров.
Эти 7 параметров ещё называют маркетинговыми политиками. И по этим политикам должны быть также сформулированы понятные, количественно измеримые цели и задачи.
Что бы зарабатывать столько денег, сколько мы хотим, мы должны поставить перед собой цели с точки зрения работы с клиентами. Эти цели упираются в 7 фундаментальных параметров.
- Цена
- Качество
- Доступность (физическая доступность, где можно купить продукт)
- Партнёрство. Как много может получить человек, придя к нам? Мы даём полный цикл или только продаём?
- Функциональность. Что от продукта может человек ожидать? Это всё в одном или узкоспециализированный?
- Ассортимент. Компания широкого профиля или узкого? Глубокий? Широкий?
- Бренд.
Эти 7 параметров ещё называют маркетинговыми политиками. И по этим политикам должны быть также сформулированы понятные, количественно измеримые цели и задачи.
Для того, чтобы политики реализовывать, в компании нужны бизнес-процессы:
И по этим 3 бизнес-процессам должны быть также сформулированы понятные, количественно измеримые цели и задачи.
На последнем уровне, бизнес-процессы опускаются до:
Модель компетенции. В рамках работы задача состоит в том, чтобы развивать в сотрудниках компетенции
которые наилучшим образом поддерживают необходимые бизнес-процессы
которые нужны для реализации политик,
которые нужны для достижения финансовых задач.
И никак иначе. И если такой компентеграцией оказывается вовремя поднять трубку и произнести что то внятное, то именно этому необходимо сотрудника учить.
Когда описываются бизнес процессы, нужно четко понимать, какими компетенциями реализация этих бизнес-процессов обеспечивается. Звонками, умением писать, грузы переносить, лидерство, брать ответственность???
Когда все задачи маркетинга расчерчены в карту, появляются Стратегические Проекты Маркетинга (СПМ). Некий набор конкретных проектов, на который дробится фронт работ. Исходя из этой карты можно понять, что такое, для компании маркетинг.
- Бизнес-процессы операционного менеджмента. Касаются хранения, логистики, обслуживания и т.д.
- Бизнес-процессы клиентского менеджмента. Как понимаем, что наш клиент или нет? Политики поглощения клиентов в базу, политики продажи, политики развития клиентов (получение от него отдачи)
- Бизнес-процессы инновационного менеджмента. Портфель передовых исследований и разработок (НИОКР), которые помогают нам оставаться конкурентоспособными в долгосрочной перспективе.Какие продукты хотим разрабатывать? В какой срок? Какие новые услуги? На какие новые рынки выходить?
И по этим 3 бизнес-процессам должны быть также сформулированы понятные, количественно измеримые цели и задачи.
На последнем уровне, бизнес-процессы опускаются до:
- Модель компетенции
- IT архитектура
Модель компетенции. В рамках работы задача состоит в том, чтобы развивать в сотрудниках компетенции
которые наилучшим образом поддерживают необходимые бизнес-процессы
которые нужны для реализации политик,
которые нужны для достижения финансовых задач.
И никак иначе. И если такой компентеграцией оказывается вовремя поднять трубку и произнести что то внятное, то именно этому необходимо сотрудника учить.
Когда описываются бизнес процессы, нужно четко понимать, какими компетенциями реализация этих бизнес-процессов обеспечивается. Звонками, умением писать, грузы переносить, лидерство, брать ответственность???
Когда все задачи маркетинга расчерчены в карту, появляются Стратегические Проекты Маркетинга (СПМ). Некий набор конкретных проектов, на который дробится фронт работ. Исходя из этой карты можно понять, что такое, для компании маркетинг.
/ Strategy – Стратегия
Как вы будете достигать поставленных целей?
На этом этапе необходимо:
Стратегия включает в себя продукт и бренд. Как эти вещи друг с другом связаны?
Сила бренда - люди не имея критериев выбора продуктов на реальной основе, нуждаются в неких подложных критериях. Например, апельсиновый сок Рич и Добрый. Тезнически оба из одной цистерны, но о разном и на разную целевую аудиторию.
Поэтому, в рамках маркетинга управлять нужно и брендом и продуктом.
На этом этапе необходимо:
- Определить основные целевые рынки;
- Выделить преимущества своего продукта;
- Разработать систему позиционирования на рынке.
Стратегия включает в себя продукт и бренд. Как эти вещи друг с другом связаны?
Сила бренда - люди не имея критериев выбора продуктов на реальной основе, нуждаются в неких подложных критериях. Например, апельсиновый сок Рич и Добрый. Тезнически оба из одной цистерны, но о разном и на разную целевую аудиторию.
Поэтому, в рамках маркетинга управлять нужно и брендом и продуктом.
Для создания продуктов используется методика QFD. У каждого продукта, есть 3 типа экономических ограничения, с которыми он сталкивается (см. рисунок).
1 тип ограничений:
Любой продукт или компания могут одновременно фокусироваться на двух ограничениях из трех.
2 тип ограничений:
связанные с характером продукта с точки зрения структуры компенсации труда сотрудников производства.
Все продукты, которые производит компания, могут быть:
В этом ограничении можно выбрать только один вариант. Почему? Например, компания производящая спички, не сможет создать газовую печь (“руки” и “опыт”). Инженеры смогут сделать спичку, но это будет дорого и нецелесообразно.
- качество
- деньги
- время
Любой продукт или компания могут одновременно фокусироваться на двух ограничениях из трех.
2 тип ограничений:
связанные с характером продукта с точки зрения структуры компенсации труда сотрудников производства.
Все продукты, которые производит компания, могут быть:
- тип “мозги”. Дорогие и уникальные продукты, которые кастомизируются под каждого конкретного клиента. Требуют большое количество высокооплачиваемого персонала, какое то количество средне оплачиваемого персонала, и почти не требуют низкооплачиваемого персонала.
- тип “опыт”. Это продукты и услуги, которые в значительной степени не уникальны, но имеющие отраслевую специализацию. Требуют большое количество среднеоплачиваемого пресонала, какоето количество высокооплачиваемого персонала и какоето количество низкооплачиваемого персонала.
- тип “руки”. Это продукты-услуги, которые требуют большое количество низкоопласиваемого персонала,
В этом ограничении можно выбрать только один вариант. Почему? Например, компания производящая спички, не сможет создать газовую печь (“руки” и “опыт”). Инженеры смогут сделать спичку, но это будет дорого и нецелесообразно.
3 тип ограничений:
связан с ориентацией бизнес-модели. Любая компания может опираться на:
От этого сильно зависит какого рода продукты компания будет создавать, во что будет деньги инвестировать:
Ориентация на инновации, логично инвестировать в исследования и разработки. Исследование и разработки, это люди и они являются основным источником создания добалвенной стоимости.
Ориентация на клиентов, это победа за счёт сервисов. Сервис, это непревзойденные стандарты. Эти компании стремятся, что бы каждый клиентский стандарт максимально прописать и максимально сократить вариативность предоставления услуг. И для этих компаний люди важны, но не являются реальным источникм добавленной стоимости. Важны описанные стандарты.
Ориентация на инфраструктуру, это компании которые вложили много денег в основные средства (телекоммуникационные вышки, здания и т.д.) и теперь должны возвращать эти вложения по средним величинам. Такие компании инвестируют в качество менеджмента. Именно им нужны выпускники которые умеют грамотно работать с финансовыми потоками, грамотно учитывать амортизацию оборудования и повышать отдачу.
И получается, что для каждого типа компаний, нужны свои виды продуктов. Для инновационных, продукты, которые опережают, для клиентоориентированных, продукты, которые можно переложить в стандарт, для инфраструктурных продукты которые будут снижать стоимость эксплуатации.
связан с ориентацией бизнес-модели. Любая компания может опираться на:
- на инновации
- на клиента
- на инфраструктуру
От этого сильно зависит какого рода продукты компания будет создавать, во что будет деньги инвестировать:
Ориентация на инновации, логично инвестировать в исследования и разработки. Исследование и разработки, это люди и они являются основным источником создания добалвенной стоимости.
Ориентация на клиентов, это победа за счёт сервисов. Сервис, это непревзойденные стандарты. Эти компании стремятся, что бы каждый клиентский стандарт максимально прописать и максимально сократить вариативность предоставления услуг. И для этих компаний люди важны, но не являются реальным источникм добавленной стоимости. Важны описанные стандарты.
Ориентация на инфраструктуру, это компании которые вложили много денег в основные средства (телекоммуникационные вышки, здания и т.д.) и теперь должны возвращать эти вложения по средним величинам. Такие компании инвестируют в качество менеджмента. Именно им нужны выпускники которые умеют грамотно работать с финансовыми потоками, грамотно учитывать амортизацию оборудования и повышать отдачу.
И получается, что для каждого типа компаний, нужны свои виды продуктов. Для инновационных, продукты, которые опережают, для клиентоориентированных, продукты, которые можно переложить в стандарт, для инфраструктурных продукты которые будут снижать стоимость эксплуатации.
Это три типа ограничений, которые мы должны учитывать, когда работаем над продуктовым дизайном.
Итак, мы установили, что когда пытаемся создавать продукт, необходимо стараться “поженить” характеристики продукта с ценностными характеристиками важными для клиента и с этой целью используется методология QFD, которая одновременно учитывает технические характеристики и ценности.
В то же время, QFD не является панацеей. Нельзя просто построив QFD полагать, что продумали идеальный продукт. Нельзя создать продукт в вакууме, без учёта микро-экономической коньюктуры деятельности компании. А эта коньюктура продиктована тремя типами ограничений:
Итак, мы установили, что когда пытаемся создавать продукт, необходимо стараться “поженить” характеристики продукта с ценностными характеристиками важными для клиента и с этой целью используется методология QFD, которая одновременно учитывает технические характеристики и ценности.
В то же время, QFD не является панацеей. Нельзя просто построив QFD полагать, что продумали идеальный продукт. Нельзя создать продукт в вакууме, без учёта микро-экономической коньюктуры деятельности компании. А эта коньюктура продиктована тремя типами ограничений:
- Огранечения треугольника качества.
- Онранечения треугольника связанного с типом продукта/проекта.
- Ограничения бизнес-модели. т.е. на что мы ориентированы. На инновацию? На клиента? На инфраструктуру?
/ Tactics – Тактика
На данном этапе планируются конкретные инструменты реализации плана маркетинга:
- Способы продвижения
- Система ценообразования
- Товары и т.д.
/ Action – Действие
Когда готовы тактические планы, остается действовать:
- Составить график маркетинговых мероприятий
- Назначить ответственных исполнителей
- Рассчитать необходимый бюджет
/ Control – Контроль
Это последний этап, который предполагает:
- Контроль промежуточных результатов
- Мониторинг выполнения плана
- Оценивание эффективности маркетинговой стратегии
- Ежемесячную отчетность по определенным KPI
/ ПОЛУЧИТЕ КОНСУЛЬТАЦИЮ
Узнайте как бизнес-аналитика может оптимизировать ваш бизнес.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.
